Recht & Mediation

Gut, einen heißen bereits weitgehend eskalierten Konflikt zu erkennen ist nicht schwer, da wäre es schon schwerer, ihn nicht wahrzunehmen. Konfliktmanagement hat aber die Aufgabe, Konflikte nach Möglichkeit bereits frühzeitig wahrzunehmen und zu bearbeiten. Konflikte in einem frühen Stadium wahrzunehmen und zu erkennen ist oft nicht einfach.

In der Regel werden die Konfliktbeteiligten im frühen Stadium einer Auseinandersetzung auch noch der Meinung sein, den Konflikt selbst lösen zu können (was ja durchaus auch oft der Fall ist). Manche Konflikte bedürfen aber der Klärung durch unbeteiligte Dritte, da die Betroffenen selbst nicht in der Lage sind, den Streit konstruktiv zu lösen. Gerade im betrieblichen Kontext bedarf es oft eines feinen Gespürs, um Konflikte zu erkennen, bevor sie eskalieren.

Was sind also Anzeichen für entstehende bzw. noch nicht weit eskalierte Konflikte? Friedrich Glasl (Konfliktmanagement, Ein Handbuch für Führungskräfte und Berater) hat neun Eskalationsstufen eines Konflikts herausgearbeitet. Demnach wird die erste Eskalationsstufe durch eine eintretende Verhärtung der Standpunkte charakterisiert. Meinungen werden zu Standpunkten, die Beteiligten beharren auf ihren Ideen. Die Wahrnehmungen über die jeweilig andere Partei beginnen sich zu verzerren, die Unterschiede werden stärker wahrgenommen. Die Offenheit unter den Beteiligten schwindet. Die Beteiligten gehen gespannter miteinander um. Man bemerkt ein gewisses Unwohlsein im Umgang miteinander.

Die zweite Stufe überschreibt Glasl mit Polarisation und Debatte. Die Haltung der Beteiligten wird rigoroser. Das Gefühl von Konkurrenz wird stärker, wobei die Parteien, so Glasl, zu einer Mischung von kooperativen und kompetitiven Einstellungen kommt. Die eigene soziale Position wird mehr zum Gegenstand der Auseinandersetzung, während in der ersten Stufe noch das Ringen um die bessere Lösung im Vordergrund stand. Die andere Seite wird klischeehafter wahrgenommen. Zwischen den Parteien wächst das Misstrauen. Gespräche werden zu Debatten.

Während in den ersten beiden Stufen noch mit Worten die Auseinandersetzung geführt wird, treten nun Taten in den Vordergrund (Taten statt Worte). Es geht nun in erster Linie darum, die eigenen Absichten durchzusetzen und die andere Seite im Erreichen ihrer Ziele auszubremsen. Selbst ist man nicht bereit, nachzugeben, erwartet das aber von der anderen Seite aufgrund der Druckausübung. Die Gruppenbildung schreitet fort.

Nach Möglichkeit sollten bereits in diesen ersten drei von insgesamt neun Eskalationsstufen vom Konfliktmanagementsystem Möglichkeiten der Konfliktlösung geschaffen werden. Voraussetzung ist aber im betrieblichen Rahmen, dass die Sensibilität für Konflikte im frühen Stadium geschärft wird. Dies setzt zum einen voraus, dass die Führungskräfte Konflikte erkennen (können) und ihnen Mittel zur Konfliktlösung bereitgestellt werden. Zum anderen muss das Unternehmen eine Konfliktkultur pflegen. Dies beinhaltet auch, dass auftretende Konflikte nicht als etwas negatives angesehen werden, sondern zunächst einmal als Signal für das Bestreben aller, das Unternehmen voranzubringen.

Nun ja, wenn Sie Rechtsanwalt sind, hoffentlich recht viel Zeit. Anwälte leben ja – zumindest wenn sie forensisch tätig sind – von Konflikten. Nein, wenn Sie ganz durchschnittlicher Arbeitnehmer sind? Nach einer Studie der Unternehmensberatung CPP aus dem Jahr 2008 hat ergeben, dass in Deutschland ein Arbeitnehmer wöchentlich 3,3 Stunden mit Konflikten beschäftigt ist. Bei durchschnittlichen Arbeitskosten von 36,28 € gemäß dem Institut der Deutschen Wirtschaft ergibt dies pro Arbeitnehmer einen monatlichen Ausfall von knapp 440 €. Und dies gilt nur für einen durchschnittlichen Arbeitnehmer mit durchschnittlichem Einkommen. Geht man davon aus, dass diejenigen, die in der Hierarchie höher stehen, sich mehr mit Konflikten beschäftigen müssen und deren Arbeitskosten erheblich höher liegen, kann man sich vorstellen, dass durch Konflikte erhebliche Ressourcen verbraucht werden.

Und dies ist nur ein Bereich, in dem Konflikte Kosten verursachen. Hier ist noch nicht berücksichtigt, dass Arbeitnehmer in konflikthaften Situationen nicht ihre volle Arbeitskraft einsetzen können. Verursacht ein Konflikt Mitarbeiterfluktuation, so entstehen dem Unternehmen weitere Kosten für Personalsuche, Bindung von Arbeitszeit in der Personalabeilung, Einarbeitung eines neuen Mitarbeiters. Konflikte verursachen ferner krankheitsbedingte Fehlzeiten, die sich durch die Entgeltfortzahlung direkt auswirken. Kosten können weiter durch kontraproduktives und betriebsschädigendes Verhalten entstehen oder durch Kosten von Kontrolleinrichtungen.

Die Konfliktkostenstudie von KPMG hat außer dem Bereich Person noch zwei weitere Bereiche ausgemacht, in denen Konfliktkosten entstehen. Das sind einmal im Bereich Team Kosten durch Kundenfluktuation. Dies sind oft Kosten, die völlig unbemerkt entstehen und die auch nur schwer quantifizierbar sind. Ferner können ganze Projekte aufgrund von Konflikten scheitern. Und nicht zuletzt entgehen dem Unternehmen Umsätze und Gewinn durch entgangene Aufträge.

Weitere Konfliktkosten haben die Unternehmensberater von KPMG im Bereich Organisation herausgefunden. Dies sind zunächst die leicht festzustellenden und quantifizierbaren Kosten von arbeitsrechtlichen Sanktionen bis hin zur Kündigungsschutzklage. Auch durch Über- bzw. Unterregulierung und verbeserungsbedürftige Anreizsysteme können Kosten entstehen.

Die Wirtschaftkammer Wien hat in einer Befragung von Unternehmen Konfliktkosten im Bereich von 19 % der Personalkosten ermittelt.

Angesichts dieser Zahlen wundert man sich, dass 57 % der Führungskräfte keine Schulung im Konfliktmanagement absolviert haben und dass es in vielen Unternehmen kein institutionalisiertes Konfliktmanagement gibt. Würden Unternehmen das Potenzial von Konfliktmanagement ausnutzen, wäre manche (wiederum konfliktträchtige) Kostenensparmaßnahme schlicht überflüssig. Als Nebeneffekt könnte man sogar die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter erhöhen, was wiederum zur erheblichen Erhöhung der Produktivität führt. Hier ist ein Umdenken erforderlich.

…, das ist die Wahrnehmung der Konfliktparteien bei einem Verteilungskonflikt. Es geht in der Regel darum, wer wieviel von einer begrenzten Menge des umstrittenen erstrebten oder abgelehnten Objekts erhalten soll. Hier gehen die Vorstellungen von Gerechtigkeit meist auseinander. Das Ergebnis sind die typischen Nullsummenspiele, das bedeutet, das der Gewinn des einen Konfliktbeteiligten dem Verlust des anderen entspricht.

Es geht nicht immer um das “Habenwollen” sondern auch um Konflikte, Unerwünschtes abgeben zu können. Beispiele für derartige Konflikte sind z.B. Kampf um ein höheres Gehalt, das bessere Zimmer, Macht oder auch Aufmerksamkeit seitens der Eltern oder des Vorgesetzten, aber auch die Abgabe ungeliebter Aufgaben.

Oft werden Konflikte als Verteilungskonflikte unter der Nullsummen-Prämisse wahrgenommen. Berühmtes Beispiel ist das Orangenbeispiel (ich habe es so oft erzählt, dass ich lieber darauf verlinke). Oft kann eine bessere als die Nullsummenlösung durch Austausch, Neubewertung oder Kooperation erreicht werden. Wenn es gelingt, den Nullsummenkonflikt in einen Nichtnullsummenkonflikt umzuwandeln, dann ist der Konflikt in der Regel fast von selbst gelöst. Es ist daher Aufgabe des Mediators, eine integrative Lösung zu suchen. Zunächst muss dann ausgelotet werden, wo die tatsächlichen Interessen liegen, die in der Regel nicht mit dem geltend gemachten Anspruch identisch sind. Hier ist die Kreativität der Beteiligten gefragt. Oft kommen dann Lösungen zutage, an die die Beteiligten vorher nicht gedacht hatten, die dennoch den eigenen Bedürfnissen dienen und diese Befriedigen. Voraussetzung ist, dass es gelingt, den Glauben an die begrenzten Ressourcen zu widerlegen und den Kuchen zu vergrößern.

Häufig treten solche vermeintlichen Verteilungskonflikte im Rahmen von Trennung und Scheidung auf, z.B. beim Unterhalt und der Vermögensauseinandersetzung. Aber auch im betrieblichen Umfeld sind solche Verteilungskonflikte häufig anzutreffen, z.B. bei Tarifverhandlungen, Gehaltsverhandlungen aber auch bei der Konkurrenz um Arbeitsplätze.

Am 13.3.2012 wird die mündliche Verhandlung vor dem Bundesverwaltungsgericht wegen des Nachtflugverbots am Frankfurter Flughafen stattfinden.

Mit diesem Verfahren – gleich wie es ausgeht – hat sich die öffentliche Verwaltung keinen guten Dienst getan. Zunächst war ja 1998 mit einem als Mediationsverfahren bezeichneten Verfahren versucht worden, eine Eskalation im Streit um den Bau der neuen Start- und Landebahn zu vermeiden. Obwohl von Anfang an umstritten war, ob es sich wirklich um ein Mediationsverfahren handelte (es fehlte z.B. von vornherein die Ergebnisoffenheit und auch die wirkliche Unparteilichkeit der Mediatoren, die – für die Mediation unüblich – eigene Vorstellungen eingebracht haben), konnte eine Eskalation vermieden werden. Dies war nicht zuletzt darauf zurückzuführen, dass der Ausbau der Landebahn mit einem Nachtflugverbot (zumindest verbal von den Politikern) gekoppelt wurde. Als es dann wirklich soweit war, erinnerten sich die Verantwortlichen nicht mehr an das Nachtflugverbot. Die Folge waren eine Vielzahl von Klagen, die nun vor dem Bundesverwaltungsgericht (in der Form von 8 Musterprozessen) anstehen.

Dass sich die Verantwortlichen nicht an das Ergebnis des sog. Mediationsverfahren gehalten haben, wird sicherlich für zukünftige umstrittene Projekte Folgen haben. Wenn sich die Gegner (und auch die Befürworter) eines solchen Projekts nicht darauf verlassen können, dass sich die Beteiligten an das Ergebnis eines Mediationsverfahrens halten, wird es in Zukunft schwer werden, konsensuale Verfahren einzuleiten. Erste Voraussetzung ist das Vertrauen, dass das, was in einem solchen Verfahren als Ergebnis erzielt wird, von allen Beteiligten auch akzeptiert wird. Wenn die Öffentlichkeit das Gefühl hat, dass Schlichtungs-, Vermittlungs- oder Mediationsverfahren nur dazu dienen, solche Projekte möglichst geräuschlos umzusetzen und die Projektgegner an der Nase herumzuführen, wird es solche Verfahren nicht mehr geben und die Konflikte werden in Zukunft eskalieren. Ob das ein wünschenswerter Zustand ist, diese Frage mögen sich die Verantwortlichen stellen. Ich meine nein.

Es ist an der zeit, dass die Politiker und die Verantwortlichen die Argumente der Befürworter und Gegner eines Projekts wirklich ernst nehmen, frühzeitig ehrlich und offen über die Vor- und Nachteile informieren und dann wirklich ergebnisoffene Mediationsverfahren durchführen. Wenn derartige Projekte auf einem Konsens aller Beteiligten beruhen, wird es derart aufwändige Verfahren vor dem Bundesverwaltungsgericht nicht mehr geben müssen.

Mediatoren und Rechtsanwälte sehen sich oft (noch) als Konkurrenten um dieselben Kunden (Trennungs- und Scheidungskandidaten, Firmen etc.). Muss das sein oder herrschen hier eher Vorurteile vor, die auf der Unkenntnis dessen, was der jeweilige andere macht, beruhen?

Tatsache ist, dass durch das Mediationsgesetz, wenn es denn einmal in Kraft tritt, die Mediation in Deutschland einen deutlichen Schub erfahren wird. Rechtsschutzversicherungen setzen bereits seit einiger Zeit auf Mediation und bieten ihren Versicherungsnehmern teilweise sogar Vorteile wie etwa Verzicht auf Selbstbeteiligung, wenn sie ein Mediationsverfahren durchführen. Auch die Rechtsanwälte werden sich mit der Mediation vermehrt auseinandersetzen müssen, da in § 253 Abs. 3 ZPO dann auch in der Klageschrift die Angabe enthalten sein soll, ob der Klageerhebung der Versuch einer Mediation oder eines anderen Verfahrens der außergerichtlichen Konfliktbeilegung vorausgegangen ist, sowie die Äußerung dazu, ob einem solchen Verfahren Gründe entgegenstehen.

Tatsache ist aber auch, dass beide, sowohl Mediatoren als auch Anwälte, zum Teil befürchten, die jeweils andere Profession will ihnen die Kunden und die Mandate streitig machen. Dabei kann Mediation zu einem Synergieeffekt für die Professionen führen.

Die Mediatoren brauchen die Rechtsanwälte, um streitige Rechtsfragen zu klären oder zumindest die rechtlichen Stellungnahmen zu erhalten. Einer der Kernsätze der Mediation ist, dass die Mediationsparteien informiert sein müssen, damit sie ihre Recht und Interessen selbstbestimmt wahrnehmen können. Daher gehört in den meisten Bereichen der Mediation dazu, dass die Konfliktbeteiligten anwaltlich beraten sind. Selbst ein juristischer Mediatior kann insoweit nicht die Beratung eines Parteianwalts ersetzen. Die Beratung soll ja parteilich sein, während der Mediator neutral sein muss. Daher kann selbst ein Anwaltsmediator nur allgemeine Ausführungen zur Rechtslage machen, die spezifische Beratung kann nur ein Beratungsanwalt vornehmen. Insoweit muss man auch den Konfliktbeteiligten klarmachen, dass auch jeder seinen eigenen Beratungsanwalt beauftragen muss, da ein Rechtsanwalt ohne Parteiverrat ja nicht beide beraten kann. Insoweit ist die Befürchtung manches Rechtsanwalts, dass ihm durch Mediation Mandate verloren gehen, schlicht unbegründet.

Dabei ist auch zu berücksichtigen, dass für die Beratungsanwälte das einzelne Mandat, wenn es vielleicht als Beratungsmandat in absoluten Zahlen nicht so viel bringt wie ein Prozessmandat, doch auch weit weniger Aufwand mit sich bringt. Es müssen in der Regel keine langen Schriftsätze verfasst werden. Wenn sie an der Mediation teilnehmen, haben sie die Möglichkeit, ihr rhetorisches Verhandlungsgeschick zur Geltung zu bringen. Und nicht zuletzt erzielen sie für die Mandanten befriedigendere Ergebnisse. Und wenn dann letztlich eine Vereinbarung in der Mediation erzielt wird, erhalten sie sogar eine höhere Vergleichsgebühr als im gerichtlichen verfahren.

Demnach kann Mediation für den Rechtsanwalt zu positiven Auswirkungen führen, vor allem zu einer besseren Mandantenbindung, da die Mandanten letztlich mit dem Ergebnis zufriedener sind, als bei einer gerichtlichen Entscheidung.

Das einzige Problem ist, dass Juristen in der Ausbildung darauf geschult werden, Probleme ausschließlich juristisch zu lösen, das heißt, man verinnerlicht das Nullsummenspiel (was du gewinnst, verliere ich). Es ist für Juristen neu (auch ich musste das in der Mediatorenausbildung lernen), dass es bei weitem nicht immer um eine begrenzte Ressource geht. Auch hat man in der Juristenausbildung verinnerlicht, dass bei der Lösung von Rechtsfragen Emotionen weitestgehend keine Rolle spielen. Man merkt zwar in der anwaltlichen Praxis, dass sich diese Emotionen beim Mandanten nicht immer ausschließen lassen, und dass Mandanten trotz gewonnenen Prozesses manchmal noch unzufrieden sind. All dies kann in der Mediation vermieden werden. Die Einleitung eines Mediationsverfahrens ist leider in den meisten vielen Juristengehirnen als Handlungsoption noch nicht richtig angekommen. Hier gibt es noch immer die Einbahnstraße von der Verhandlung zum Gericht (und dort sind wir – wie wir wissen – wie auf hoher See in Gottes Hand).

Unter diesem Namen haben sich einige (große) Unternehmen der Deutschen Wirtschaft bereits seit Mai 2008 zusammengeschlossen, um sich über Konfliktmanagement und Mediation im Unternehmen auszutauschen. Dabei sind folgende Unternehmen:

• SAP AG
• E.ON Kernkraft GmbH ABB AG
• AREVA NP GmbH
• AUDI AG
• Bayer AG
• Bombardier Transportation GmbH
• Deutsche Bahn AG
• Deutsche Bank AG
• Deutsche Lufthansa Technik AG
• Deutsche Telekom AG
• E-Plus Mobilfunk GmbH & Co. KG
• EnBW AG
• ERGO AG
• Fraunhofer Gesellschaft
• GRUNDIG Intermedia GmbH
• HSG Zander GmbH
• I. K. Hofmann GmbH
• Nokia Siemens Networks GmbH & Co. KG
• Porsche AG
• Siemens AG
• ZDF

Das Institut für Konfliktmanagement an der Europa-Universität Viadrina begleitet den Round Table wissenschaftlich.

Die Homepage des Round Table Mediation und Konfliktmanagement in der deutschen Wirtschaft finden Sie hier.

Es zeigt sich, dass Mediation im wirtschaftlichen Umfeld durchaus ernst genommen wird. Die Unternehmen sehen auch die Notwendigkeit, sich dieses Themas anzunehmen. Sie haben – nicht zuletzt durch die verschiedenen Studien zu Kosten von Konflikten in Unternehmen – die Notwendigkeit erkannt, Konflikte in Unternehmen aktiv und konstruktiv anzugehen. Dies gilt um so mehr, als der sich abzeichnende bzw. bereits akute Mangel an qualifizierten Mitarbeitern es erfordert, dass sich Unternehmen auch als Arbeitgeber positiv darstellen (Stichwort imployer branding). Auch hier hilft ein positives Konfliktklima im Unternehmen, zumal für viele Arbeitnehmer das Betriebsklima wichtiger ist als die absolute Höhe ihres Gehalts.

Ist Mediation nur die zweite Wahl, wenn man doch Recht hat oder meint, seinen Anspruch durchsetzen zu können? Nein! Mediation ist auch dann sinnvoll, wenn man sich in der stärkeren Position wähnt und nicht nur in der schwächeren. Wer seine Position für schwach hält, ist in der Regel eher bereit, sich auf ein Mediationsverfahren einzulassen.

Warum verhandeln, wenn ich meinen Anspruch doch auch gegen den Willen der anderen Partei durchsetzen kann?

Nun zum Ersten: Niemand hat die Garantie, dass er mit seinem Anspruch auf jeden Fall vor Gericht durchdringt. Oft schätzen Konfliktbeteiligte ihre Position weitaus stärker ein, als sie tatsächlich ist und es kostet manchmal Mühe, diese Sicht zu relativieren. Zum anderen ist das Recht in der Regel keine Rechenaufgabe. Gesetze sind bekanntlich abstrakt formuliert, damit es möglich ist, die Vielzahl von Lebenskonstellationen durch Subsumtion damit entscheiden zu können. Das bedeutet aber zugleich, dass man nie selten zu 100 % sicher sein kann, dass der eigene Lebenssachverhalt auch von einem Gericht genauso subsumiert wird. Nicht umsonst gibt es den Spruch: Auf hoher See und vor Gericht sind wir in Gottes Hand.

Dies gilt um so mehr, als der subjektive Gerechtigkeitsbegriff bei verschiedenen Menschen auch unterschiedlich ausfällt. Richter neigen gelegentlich dazu, zunächst einen Fall nach dem eigenen Gerechtigkeitsgefühl zu entscheiden und die juristische Begründung dem anzupassen. In der Referendararbeitsgemeinschaft hatten wir einen Richter von einer Beschwerdekammer am Landgericht, der das dann so ausdrückte: “Wir suchen immer zuerst das Schweinchen im Prozess.”

Und zum Zweiten: Wenn die eigene Rechtsposition schwach ist, nützt der beste Anwalt nichts! Zwar wird ein “guter” Anwalt die Angelegenheit seines Mandanten nach allen rechtlichen Risiken hin abklopfen. Auch er kann aber keinen Richter zwingen, seiner Rechtsauffassung zu folgen. Und das Ergebnis einer Beweisaufnahme sowie die Beweiswürdigung des Gerichts wird er nicht vorhersehen können.

Aber das wichtigste: Selbst wenn sie ihren Prozess gewinnen und Ihren Anspruch durchsetzen können (denn auch hierfür gibt es keine Garantie, denn was nützt Ihnen der schönste Titel, wenn beim Gegner nichts zu holen ist), wird die Beziehung zum Unterlegenen zerstört sein. Oder glauben Sie etwa tatsächlich daran, dass Ihr Kontrahent einsieht, dass er im Unrecht war? Er wird das Urteil (oder den Richter oder beide) für schlecht und ungerecht halten und dazu haben die Zeugen noch gelogen und der Richter hat das nicht gemerkt! Die Beziehung zum Unterlegenen kann Ihnen egal sein, wenn Sie genau wissen, dass Sie ihm nie wieder begegnen. Nur das werden Sie nie so genau wissen. Und dann wird der Unterlegene es Ihnen heimzahlen wollen. Noch schlimmer ist es, wenn Sie die Beziehung zu ihrem Kontrahenten aufrecht erhalten und weiter leben müssen. Genau das ist doch oft das Problem bei arbeitsrechtlichen Auseinandersetzungen. Was nützt Ihnen der gewonnene Kündigungsschutzrechtssteit, wenn dann das Arbeitsklima zerstört ist? Aber auch in anderen Bereichen ist es genau so. Gewinnen Sie den Prozess gegen Ihren Kunden, können Sie ihn nicht nur als Kunden abschreiben, er wird (darüber gibt es Untersuchungen) doppelt so oft gegenüber seinen Kontakten von den schlechten Erfahrungen mit Ihnen berichten wie zufriedene Kunden von guten Erfahrungen. In Familiensachen müssen Eltern auch nach Beendigung des Unterhaltsverfahrens einvernehmlich die Belange Ihrer Kinder wahrnehmen – toll wenn zwischen beiden sich die Eiszeit breit gemacht hat.

Also, die suche nach einer konsensualen Lösung, bei der beide gewinnen, ist nicht nur für den interessant, der sich in einer schwachen (Rechts-)Position wähnt, sondern erst recht für den, der meint, das Gesetz (und damit der Richter) steht auf seiner Seite. Also ist Mediation bei Scheitern von Verhandlungen die erste Wahl und nicht nur die zweite!

Jeder hat seine eigene Art und Weise, Konflikte anzugehen. Diese lassen sich im Prinzip in zwei unterschiedliche Handlungsmaximen einordnen: Zum einen die Orientierung an den eigenen Zielen und Belangen und zum anderen Orientierung an den Zielen des Konfliktgegners. Es ergibt sich demnach folgende Matrix:

Derjenige, der sich weder an den eigenen Zielen noch an denen der Gegenseite orientiert, zeigt ein typisches Fluchtverhalten. Er geht einfach dem Konflikt aus dem Weg. Das ist ein Verhalten, das zum gegebenen Zeitpunkt eine Auseinandersetzung vermeidet. Es bleibt aber bei allen Konfliktbeteiligten ein schlechtes Gefühl zurück: Der Konflikt bleibt völlig ungelöst (und wird daher mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit wieder hochkochen.

Die nächste Möglichkeit ist ein geringes Orientieren an den eigenen Belangen und eine große Orientierung an den Belangen der anderen Seite. Hier wird zur Vermeidung eines Konflikts einfach nachgegeben. Auch hier vermeidet man die Austragung des Konflikts. Letztlich wird der Konflikt ebenfalls nicht gelöst.

Die gegenteilige Handlungsoption ist, die eigenen Interessen stark zu verfolgen und die der Gegenseite gering zu schätzen. Das bedeutet, dass derjenige, der dieser Maxime folgt, versucht seine Interessen mit Macht brutal durchzusetzen. Eine Konfliktlösung erfolgt auch hier nicht. Die andere Seite wird mit dem Ergebnis unzufrieden sein und nach dem Motto: “Man trifft sich immer ein zweites Mal” irgendwann Rache nehmen.

In der Mitte liegt der Kompromiss. Das ist der typische Vergleich, bei dem beide Parteien etwas abgeben. Auch das ist nicht die ideale Konfliktlösung, lässt sich aber gelegentlich in einem Streit, bei dem es wirklich um begrenzte Ressourcen geht, nicht vermeiden, wenn es nicht gelingt, “den Kuchen zu vergrößern”.

Der Idealfall ist natürlich die Konsenslösung, bei der beide Seiten ihre Interessen in vollem Umfang befriedigt wissen. Voraussetzung hierfür ist vor allem das Bewusstsein auf beiden Seiten, dass es sich nicht immer um einen Streit um begrenzte Ressourcen handelt und dass es sich lohnt, gemeinsam nach Lösungen zu suchen, die den Interessen und Belangen der Beteiligten weitgehend entgegenkommen.

Und jetzt die Gewissensfrage an Sie: Welche Handlungsoption streben Sie in der Regel an? Und was meinen Sie, würde ihr Konfliktpartner antworten, wenn er nach Ihrer bevorzugten Handlungsoption gefragt würde?

Ich preise Mediation eigentlich nur sehr ungern über das Kostenargument an. Es muss nicht etwas besser sein, nur weil es billiger ist. Ist die Möglichkeit, nach Beendigung des Konflikts noch gut miteinander umgehen zu können, selbst eine für sich maßgeschneiderte Lösung zu finden, den Konflikt tatsächlich zu beenden statt ihn entscheiden zu lassen, in Geldwert auszudrücken? Ich meine: Nein!

Trotzdem hier einmal der Versuch eines Vergleichs zwischen einem juristischen Verfahren und Mediation:

1. Trennungs- und Scheidungsvereinbarung:
Wie üblich geht es um Unterhalt für die Kinder, Umgangsrecht mit den Kindern und die Auseinandersetzung eines eines gemeinsamen Hauses. Streitwert wäre demnach 7.200 € für den Unterhalt (12 * 600 €) sowie 600 € für das Umgangsrecht für 2 Kinder und unterstellt einmal 75.000 € hälftiger Wert des Hauses. Außergerichtlich kämen bei anwaltlicher Vertretung auf jeden der Eheleute Kosten von circa nicht ganz 4.300 € einschließlich Einigungsgebühr zu. Demgegenüber schlüge die Mediation mit 10 Sitzungen à 160 € und zwei Stunden anwaltlicher Beratung zu je 200 € mit incl. Mehrwertsteuer ca. 1.450 € zu Buche (nein ich habe mich nicht verrechnet! Die Kosten der Mediationssitzungen trägt ja jeder nur zur Hälfte). Selbst ohne das Haus ist die Rechnung für die Mediation günstig, da dann kaum 10 Mediationsstunden anfielen.

2. Innerbetriebliche Mediation
Wenn es um ein Arbeitsverhältnis geht, ist der Streitwert in der Regel das 3-fache Monatseinkommen. Kommen noch andere Streitgegenstände wie etwa Urlaub(sabgeltung) oder ähnliches hinzu, erhöht sich der Streitwert entsprechend. Ab einem Streitwert über 8.000 € ist Mediation das preisgünstigere Verfahren gegenüber einer außergerichtlichen anwaltlichen Vertretung, bei einem gerichtlichen Verfahren ohne Vergleich schon ab einem Streitwert von über 7.000 €.

Diese Rechnung beinhaltet natürlich nicht die sonstigen Vorteile der Mediation. Anwaltliche Hilfe in Konflikten ähnelt oft dem Versuch, Feuer mit Benzin zu löschen (verzeiht liebe Anwälte. Aber es ist so und liegt nicht an den Anwälten und ihrem Vorgehen sondern allein die Tatsache, dass da ein Anwaltsbrief kommt, hat eine Konfliktverschärfende Wirkung weil es als “casus belli” angehen wird). Wer Konflikte wirklich lösen will, ist mit dem juristischen Verfahren nicht gut bedient und es ist sogar noch teurer!

Die Gestaltung des Umfeldes in der Mediation hat für die Mediation durchaus Bedeutung. Die Atmosphäre einer Mediationssitzung bzw. das Verhalten der Streitbeteiligten kann durchaus unterschiedlich sein, je nachdem, ob man sich an einem Tisch gegenübersitzt oder ohne die Barriere eines Tisches zwischen sich miteinander spricht. Das Setting schafft Atmosphäre.

Selbstverständlich kommt es auch auf den Kontext an, wie man als Mediator die Arbeitsumgebung gestaltet. In Mediationen zu Themen von Trennung und Scheidung ziehe ich es vor, einen Stuhlkreis um einen niedrigen Tisch zu bilden. Den Tisch könnte man auch weglassen, er dient eher dem Ablegen von Unterlagen. Ein Tisch in normaler Arbeitstischhöhe hat eher etwas Trennendes. Die Parteien neigen hier dazu, sich gegenüber zu sitzen und Barrieren in Form von Unterlagen vor sich auszubauen. In Wirtschaftsmediationen zwischen Firmen, an denen auch Anwälte teilnehmen, sollte schon ein Tisch zur Verfügung stehen, damit schriftliche Unterlagen abgelegt werden können.

Unverzichtbar für eine Mediation sind Visualisierungsmöglichkeiten. Einmal sollte auf jeden Fall ein Flipchart vorhanden sein. Moderationswände sind je nach Kontext einer Mediation auch sehr nützlich. Ein Beamer oder zumindest ein größerer Monitor sind von Vorteil. Ich arbeite in einer Mediation gern mit Papershow . Damit kann man visualisieren, ohne den Beteiligten den Rücken zukehren zu müssen. Außerdem kann man mit Beamer oder Bildschirm auch Texte oder Tabellen darstellen und so Auswirkungen von Lösungsmöglichkeiten für die Beteiligten sichtbar machen.

Ansonsten ist es den Vorlieben des jeweiligen Mediators vorbehalten, wie er/sie das jeweilige Umfeld gestaltet.

Selbstverständlich kann Mediation auch -dies gilt vor allem für Wirtschaftsmediation, sei es zwischen zwei Firmen oder innerbetrieblich – in den Räumen des einen oder anderen Beteiligten stattfinden. Hierbei sollte aber der Mediatior darauf achten, dass durch die Wahl des Ortes nicht eine Partei sich bevorzugt oder benachteiligt vorkommt. Daher ist es im Zweifel immer besser, einen neutralen Rahmen zu wählen.

Normalerweise sollte man als Mediator auch den Beteiligten die erste Wahl der Sitzgelegenheit überlassen. Für den Mediator ist die (von den Medianden selbst gewählte) Sitzordnung durchaus aussagekräftig. Allerdings ist es auch sinnvoll, die Sitzordnung in den Mediationssitzungen zu verändern. Das schafft neue Perspektiven – auch für den Mediator.

Ein interessantes Thema in diesem Zusammenhang ist auch die Dauer der einzelnen Sitzungen. Aus eigener (schlechter) Erfahrung, bin ich eher dafür, die Sitzungen nicht zu lang auszudehnen. Zwei Stunden halte ich für die Obergrenze, da dann die Konzentration sowohl der Medianden als auch des Mediators nachlässt. Dies führt gern zu Verhärtungen in den Positionen und ist der Konfliktlösung nicht förderlich. Jeder, der anwaltlich tätig ist, weiß, dass nach zwei Stunden Beweisaufnahme in der Regel nicht der richtige Zeitpunkt für sachliche Vergleichsverhandlungen ist, es sei denn, man will (wie manche Richter) den dringenden Wunsch der Parteien, endlich den Gerichtssaal verlassen zu wollen, dazu nutzen, einen Vergleich zu erzwingen.

Die Frequenz der Sitzungen ist natürlich davon abhängig, wie eilig es die Beteiligten haben und ob in den Zeiten zwischen den Sitzungen noch Fragen zu klären oder Unterlagen zu beschaffen sind. Hier gibt es keine Regel, das sollte der Vereinbarung mit den Medianden und der jeweiligen Situation vorbehalten bleiben.